Penyelarasan Organisasi: Belajar dari peran Dirijen

Published on December, 28th 2014
Written by Jack Alenzo

Istilah Dirigen (Belanda : dirigent; Inggris ; conductor) diartikan sebagai pemimpin dan pelatih (dalam hal ini, yang dimaksud adalah memimpin dan melatih sekelompok pemain musik atau paduan suara untuk memainkan karya musik). Jadi dirigen atau konduktor adalah orang yang memimpin sebuah pertunjukan musik/koor melalui gerak isyarat. Orkestra dan paduan suara biasanya dipimpin oleh seorang dirigen.  Dalam sebuah orchestra besar yang terdiri dari berbagai peralatan music dan lengkap, menyatukan berbagai alat music yang ada beserta pemainya merupekan kunci dalam menghasilkan pertunjukan yang memukau.  Apabila terdapat seorang pemain yang bermain fals, mungkin diperlukan telingan orang yang ahli untuk mengetahui ketidak beresan teresbut, namun jika yang fals dan ngaco adalah sang dirigen maka rusaklah sudah pertunjukan yang disajikan. Karena demikian pentingya tugas yang dilakukan untuk memadukan semua pemain dengan alat muisk yang ada sehinga tercipta suatu keselarasan.

 

Sebagai organisasi tumbuh, salah satu hambatan terbesar untuk sukses terus adalah kurangnya keselarasan.   Awalnya, ketika organisasi baru didirikan, semua serba sederhana, tidak perlu banyak bagian dan fungsi yang masih bisa dirangkap, birokrasi juga relatip singkat.  Namun seiring semakin suksesnya organisasi maka mulai diperlukan pembagian tugas yang lebih jelas, bertambahnya rentang kendali dan lapisan manajemen, sehingga pekerjaan yang dahulu terasa ringkas dan tidak bertele-tela mulai menjadi persoalan.  Organisasi mulai tersandung dengan kesuksesanya.  Terlalu banyak departemen, fungsi, orang, pelanggan, dan seterusnya.

Manager professional mulai di hire untuk mengelola kompleksitas tersebut. Umumnya, untuk mengelola kompleksitas, perusahaan sering berakhir terorganisir pada model fungsional dengan lapisan manajemen dilembagakan untuk mencoba dan menjaga fungsi sejalan. Tantangannya adalah bahwa fungsi cenderung beroperasi sebagai silo, dengan hasil bahwa mereka menjadi “kolesterol” internal - dan bahkan dengan mengorbankan - fungsi lainnya.   Seringkali, kurangnya keselarasan diakui, tetapi diterima sebagai konsekuensi dari ukuran, kompleksitas, kepribadian, dan politik internal organisasi. Karena tidak ditangani, kurangnya keselarasan kemudian menjadi bentuk "gesekan organisasi," dan energi yang harus digunakan pada kegiatan penciptaan nilai produktif menjadi terbuang pada mengatasi gesekan itu.


Mencapai keselarasan membutuhkan upaya yang terencana, berkelanjutan dan perangkat insentif.
Perencanaan dan Insentif. Jika Anda tidak mulai dengan rencana yang akan selaras dan insentif untuk mendorong keselarasan itu, Anda akan menghabiskan banyak tenaga untuk surut memaksa keselarasan. Dan sementara fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang jelas penting dalam lingkungan yang terus berubah saat ini, rencana akan membantu Anda menghindari perubahan yang berlebihan yang dapat berarti organisasi Anda tidak pernah memiliki kesempatan untuk mendapatkan selaras. Salah satu pertanyaan kunci dalam perumusan rencana apapun: "Apakah alokasi sumber daya yang dibuat dalam isolasi atau kita melakukan investasi di beberapa fungsi untuk memastikan keberhasilan?"

Komunikasi. Kami ditambatkan satu sama lain melalui inovasi teknologi kami: email, IM, smartphone, dll Anda akan berpikir bahwa komunikasi itu diberikan. Namun ambiguitas tumbuh subur di banyak lingkungan perusahaan, dari panggilan konferensi tanpa agenda email rantai yang memiliki setengah perusahaan disalin pada mereka. Kadang-kadang karyawan lebih memilih ambiguitas karena menghindari akuntabilitas dan pertanggung jawaban.  


Umpan balik dan Pelaporan.   Ketika organisasi dapat transparan berbagi informasi dan menampilkan status yang benar, para pemimpin dapat mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki masalah dan memastikan keselarasan. Kamis pagi tinjauan dashboard pertemuan Alan Mulally di Ford dibuat terkenal ketika ia bertepuk tangan salah satu dari manajernya untuk menyoroti berstatus sebagai merah. Hal ini membantu mengatur panggung untuk perubahan budaya yang diperlukan untuk perputaran sukses. Sebaliknya, ketika para pemimpin lebih memilih untuk membuat keputusan berdasarkan usus dan insting daripada untuk mengolah data dan metrik karyawan mereka dapat menyediakan, mereka mungkin memukul atau dua homerun ... tapi seiring waktu, hukum rata-rata akan menyusul mereka.

Melalui kombinasi "top-down" perencanaan, "samping" komunikasi, dan "bottom-up" umpan balik dan pelaporan, Anda dapat mencapai keselarasan organisasi dan mengambil langkah besar menuju keberhasilan organisasi.

Jadi, seperti yang Anda pikirkan tentang energi Anda akan dimasukkan ke dalam proyek besar berikutnya, mengambil langkah mundur. Apakah Anda dan pemangku kepentingan lainnya selaras? Jika tidak, Anda mungkin tidak sengaja menyerah tujuan Anda!