Menyusun Kerangka Perubahan Budaya

Published on August, 12th 2014
Written by Jack Alenzo

Saat bisnis tidak berjalan lancar, pemimpin sering memikirkan cara mengubah budaya perusahaan. Akhirnya mereka mengakui bahwa aspek lembut seperti keyakinan, dan perilaku orang, sama pentingnya dengan aspek-aspek keras seperti struktur organisasi dan proses kerja. Mengubah strategi dan struktur saja tidak berarti banyak bagi perusahaan.

Sebagian besar usaha untuk mengubah budaya gagal karena tidak dikaitkan dengan upaya peningkatan hasil-hasil bisnis. Gagasan dan alat perubahan budaya yang ruwet dan seolah terputus dari realitas strategi dan operasi. Untuk mengubah budaya suatu perusahaan, Anda perlu seperangkat proses - mekanisme social operating yang akan mengubah keyakinan serta perilaku orang dengan cara yang berakitan langusng dengan pertumbuhan dan keuntungan usaha.
Presmis dasarnya sederhana saja: perubahan budaya akan terwujud jika sasaran Anda adalah eksekusi. Anda tidak butuh teori rumit atau survei karyawan untuk mendapatkan kerangka tersebut. Anda hanya perlu mengubah perilaku orang-orang agar memberikan hasil dan memberikan kontribusi. Sederhana saja.
Pertama katakan kepada mereka hasil-hasil apa yang Anda cari, Kemudian, kedua, bahas cara memperolehnya - termasuk bimbing mereka dengan efektip-. Dan, ketiga, beri imbalan kepada mereka yang berhasil memberikan kontribusi-kontribusi tersebut. Jika mereka belum berhasil, tingkatkan bimbingan, tahan imbalan tersebut, beri tugas lain, atau berhentikan mereka. Dengan melakukan hal ini, Anda menciptakan budaya menyelesaikan pekerjaan.

Sering, orang yang mengubah budaya organisasi pada awalnya bicara tentang mengubah perangkat nilainya. Fokus yang keliru. Nilai-nilai - prinsip dan standar fundamental, seperti integritas, rasa hormat terhadap pelanggan dan sebagainya - memang perlu diperkuat, tatapi jarang perlu diubah. Yang paling penting, justru keyakinan yang mempengaruhi perilaku spesifiklah yang mungkin perlu dirubah dengan cepat. Keyakinan dikondisikan dengan latihan, pengalaman serta persepsi tentang apa yang dikatakan dan dilakukan para pemimpin.

Orang mengubah perilaku ketika bukti baru berhasil membuat mereka yakin apa yang mereka lakukan selama ini adalah keliru. Contoh, jika yakin mereka berada di dalam industri yang mapan tenpa prosek dan menuju decline, maka orang-orang dalam organisasi tidak akan (atau harusnya sih) mau membuang-buang waktu dan energi mencari peluang pertumbuhan baru. Keyakinan bahwa orang lain yang tidak bekerja sekeras mereka dengan tetap mendapatkan imbalan yang sama akan menguras konsentrasi dan energi mereka saja.

Jadi tentukan saja apa asumsi dan keyakinan lama perusahaan anda saat ini yang katakanlah dibentuk selama lima tahun terakhir. Kemudian ujilah keyakinan-keyakinan lama tersebut denga realitas bisnis anda serata harapan kongrit dimasa mendatang dengan membuat keyakina-keyakinan baru yang harus anda realisasikan. Selanjutnya keyakinan-keyakinan baru itu terjemahkan kedalam perilaku-perilaku yang kongruen dan sejalan, yang kongrit dan jelas. Jika perlu disertai dengan perilaku kontradiktipnya.

Perilaku adalah keyakinan yang diterjemahkan kedalam tindakan. Perilaku mendatangkan hasil. Perilaku dan hasil adalah satu kesatuan ibarat dua sisi dari mata uang yang sama. Ketika bicara tentang sikap, kita tidak bicara tentang perilaku individu melainkan norma perilaku; cara bertingkah laku yang diharapkan dan diterima oleh kelompok-kelompok yang ada dalam perusahaan. Ini menjadi semacam aturan main. Oleh karena itu, norma semacam ini menentukan kemampuan organisasi menciptakan keunggulan kompetitipnya.

Pondasi mengubah perilaku adalah mengkaitkan imbalan ke kinerja dan membuat kaitan tersebut terlihat nyata dan berbeda. Budaya suatu organisasi juga menentuka apa yang dihargai dan dihormati, dan, oleh, karena itu, diberi imbalan. Banyak perusahaan tidak mampu mengkaitkan imbalan dengan kinerja. Disini letak salah satu masalahnya.

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah bagaimana mekanisme hubungan sosial organisasi anda dalam eksekusi. Coba anda pikirkan kembali, berapa kali anda menghadiri rapat-rapat saat semua peserta sepertinya menyepakati tindakan apa yang harus diambil di akhir rapat, tetapi kemudian tidak ada follow up dan tanpa hasil apa-apa ? Inilah rapat-rapat tanpa debat panas dan oleh karenanya tidak seorangpun menyatakan ketidak setujuan mereka. Kemudian, mereka membiarkan proyek yang tidak mereka sukai mati diam-diam dengan perlahan. Momen-momen ketidakmampuan mengambil keputusan dan kesamaan tindakan ini memiliki kesamaan satu dengan lain -kesalahan interkasi personal yang seharusnya mendatangkan hasil-.

Interaksi tidak baik ini jarang terjadi tanpa sebab. Sering, justru melalui interaksi seperti diataslah keputusan besar dan kecil diambil. Ketidak mampuan untuk bertindak dengan mantap - yang kemudian pasti menyebabkan ketidak mampuan mengekskusi secara sempurna - telah berakar dalam budaya perusahaan, dan di mata karyawan kondisi ini sepertinya tidak dapat berubah.

Kata kuncinya adalah “sepertinya” apakah para pemimpin dan tim bisa mendobrak mekanisme beku sistim operasi soaial semacam ini?

Mari kita pelajari lebih jauh mekanisme seperti ini, yang biasanya terdiri dari atas antara lain rapat kerja tahunan untuk menentukan target tahunan dan inisiatip-inistiap pokok yang akan dilakukan pada periode yang bersangkutan. Lalu target besar tersebut diturunkan kedalam target semester sampai bulanan lengkap dengan apa yang harus dilakukan oleh setiap fungsi dan area. Ini seperti aturan-aturan protokoler dari regim maritim internasional seperti yang diceritakan dalam kapal pesiat Oasis diatas.

Target besar dan inisiatip utama diatas kemudian mengarungi tahap manajemen sehari-hari melalui rapat formal atau informal, presentasi, bahkan memo atau korespondensi via email – dimana saja dengan cara apa saja dialog terjadi-. Paling tidak ada 2 aspek organisasi yang dijangkau oleh mekanisme ini. Pertama, sifatnya itegratip, menjangkau seluruh lini organisasi dan seharusnya meruntuhkan penghalang antar unit, antar fungsi, proses kerja dan juga hirarki. Ini adalah media yang sangat penting, yang seharusnya membuat karyawan menyadari apa yang terjadi, kenapa dan memberi kesempatan kepadanya untuk menggunakan pengetahuan dan ketrampilan mereka dalam menciptakan nilai bagi perusahaan melalui pemecahan masalah dan hambatan yang dialami serta inovasi-inovasi kreatip yang harus pula dilakukan. Proses ini juga memastikan apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dimana pekerjaan-pekerjaan dari berbagai karyawan dikombinasikan dalam rangka mencapai hasil yang diharapkan oleh organisasi.

Kedua, mekanisme operasi sosial semacam ini menyebarluaskan keyakinan, perilaku, dan mode dialog para pemimpin ke seluruh organisasi. Pemimpin, seperti Anda beradu argumen, berdebat, menjelaskan, membangun pemahaman bersama sampai dengan mendapat keyakinan dan perilaku pada rapat formal maupun informal. Keyakinan dan perilaku ini menjadi mekanisme operasi sosial penting dalam perusahaan anda. Baik bentuk formalnya, maupun informal maka keefektifanya sangat menentukan bagaimana shared values terbangun dan pacing realitas bisnis sehari-hari.

Inilah mekanisme-mekanisme yang secara nyata mendorong budaya perusahaan. Di dalam seluruh proses organisasi - proses strategi, proses operasi dan proses sumber daya manusia -, mekanisme inilah yang menyatukanya. Mekanisme sistim operasi sosial organisasi Anda.

Sadarilah, keunggulan organisasi anda, sangat tergantung kepada mekanisme operasi sosial ini, dimana berbagai resource - sumber daya manusia, proses, metode serta material- dipadu untuk menciptakan nilai tambah yang harus lebih baik, lebih cepat, lebih cepat dan bisa jadi juga harus lebih murah dari pesaing anda.

Perusahaan modern begitu kompleks, dan masing-amsing fungsi, bagian dan area tidak berhenti bergerak; target strecth, proses berjalan, struktur bergerak, gagasan bergerak, keputusan diambil, orang bergerak - merespons lingkungan bisnis menyingkirkan hambatam, memecahkan masalah, berkoordinasi – dan begitu seterusnya. Sistim operasi sosial yang unggul mampu mengingkat berbagai pembagian kerja yang ada.

Yang jelas, Anda tidak mungkin menciptakan budaya eksekusi tanpa dialog yang kokoh - dialog yang membawa realitas ke permukaan melalui keterbukaan, keterus terangan, dan informalitas. Dialog seperti ini meningkatkan efektivitas perusahaan dalam mengumpulkan informasi, memahami dan mengolahnya kembali untuk menghasilkan keputusan kedepan. Dialoq yang kokoh menyuburkan kreatifitas - inovasi. Dialog seperti ini dimulai saat orang hadir dengan pikiran terbuka, tidak membawa praduga ataupun membawa agenda pribadi.

Akhirnya, dialog yang kokoh berakhir dengan penyelesaian. Di akhir pertemuan, orang menyepakati apa yang mereka harus lakukan masing-masing. Mereka berkomitmen terhadap hal yang sudah disepakati dalam forum terbuka; dan mereka bertanggung jawab atas hasil-hasilnya.